Конкурентные стратегии предприятия

Конкурентные стратегии предприятия (на примере магазина «Стройдом»)
Содержание
Введение
Глава 1. Классификация конкурентных стратегий и способов их реализации
     1.1 Конкурентная стратегия предприятия. Общие понятия 
     1.2 Пять сил конкуренции по М. Портеру 
     1.3 Модель М. Портера	
     1.4 Модель И. Ансоффа «продукт => рынок» 
     1.5 Современные конкурентные стратегии их виды и предъявляемые к ним требования
Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия
     2.1 Краткая торгово-организационная характеристика предприятия ООО «Трест СКМ»
     2.2 Анализ внутренней среды магазина «Стройдом»
     2.3 Анализ внешней среды магазина «Стройдом»
     2.4 SWOT-анализ 
Глава 3. Разработка решений по продвижению выбранной конкурентной стратегии магазина «Стройдом» – Лидерство на рынке
     3.1 Исследование профессионализма сотрудников магазина «Стройдом»
     3.2 Расширение клиентской базы магазина «Стройдом»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 














      Введение
      Разработка конкурентных стратегий характеризует основу конкурентного поведения предприятия на рынке, описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От правильного выбора зависят все последующие действия предприятия. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок. 
      Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.
      Верный путь к успеху при организации практически любого бизнеса – найти клиентов, узнать, что они хотят и дать им то, что они хотят. 
      Целью настоящей работы является выбрать конкурентную стратегию предприятия, основанную на возможности привлечения новых клиентов для торгового предприятия.
      В задачи работы входит:
      1) изучить классификацию конкурентных стратегий и способов их реализации; 
      2) дать краткую торговую характеристику предприятию ООО «Трест СКМ», а именно магазину «Стройдом», находящемуся по адресу: ул. Советская, 95А; 
      3) проанализировать внешнюю и внутреннюю среду магазина «Стройдом»;
      4) проанализировать конкурентов магазина «Стройдом»;
      5) выбрать конкурентную стратегию для магазина «Стройдом»;
      6) разработать проект для достижения выбранной стратегии.
      Работа выполнена на примере одного из предприятий розничной торговли ООО «Трест СКМ», а именно магазина «Стройдом», находящемуся по адресу ул. Советская, д.95А г. Отрадный Самарской области.
       В качестве метода разработки конкурентной стратегии был избран анализ литературных источников и практический материал (анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды, факторный анализ конкурентоспособности, SWOT-анализ, анализ профессионализма сотрудников).
      Работа состоит из введения, трех глав, вывода и заключения, списка использованной литературы.
Глава 1. Классификация конкурентных стратегий и способов их реализации
      1.1 Конкурентная стратегия предприятия. Общие понятия 
      Стратегия – по мнению А. Чандлера  – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»[5]. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на вопросы: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
      А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии [2,68-69]:
    1. Процесс выработки стратегии заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
    2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. 
    3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
    4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
    5. При появлении более точной информации под сомнение ставится обоснованность первоначальной стратегии. Необходима обратная связь, которая позволяет обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
      Процесс реализации стратегии делится на два больших этапа:
1 этап – процесс стратегического планирования: выработка набора стратегий от базовой стратегии предприятия до функциональных стратегий и отдельных проектов.
2 этап – процесс стратегического управления: реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
      Стратегическое планирование – это не только систематизированнный и логический процесс, который основан на рациональном мышлении, но и искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
      Конкурентная стратегия – это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли – направлена на достижение устойчивой и выгодной позиции, которая позволит компании противостоять напору конкурентных сил в отрасли. 
      Для достижения успеха в современной экономике фирма ориентируется на своих конкурентов, стремясь избежать их сильные стороны и найти их слабые места для маркетинговой атаки. Фирма может не быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Может сфокусировать усилия в нескольких сферах, достигая в них отличные результаты, может лидеровать, а в других быть «на вторых ролях».
      Выбор конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов: конкурентной позиции фирмы; стратегической задачи; рыночной ситуации. 
      В основе конкурентной стратегии лежит постулат: каждая из таких стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. С этой целью организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на Рисунке 1.11

Рисунок 1.1 Стратегии конкуренции предприятий
      Базовая стратегия конкуренции является основой конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Необходимо тщательное обоснование данной процедуры. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции нужно избавиться от стереотипов, штампов и ошибок.
      Для многих небольших предприятий смысл конкуренции – быть похожими на своих более крупных и мощных конкурентов. Подражание другим приведёт к лишению какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Наличие конкурентного преимущества следует воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и не прекращать дальнейший поиск.
      Стремление быть первыми в конкурентной борьбе, погоня за сиюминутными прибылями заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции и вносит хаос в деятельность предприятия, не позволяет сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
      Вопрос: где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль – основной вопрос в ориентации предприятия. Концентрация на нем в ущерб другим параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников предприятий по реализации строительных материалов показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка, упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых приемов и методов конкуренции на новые рынки не даст желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать – столь же важный и критический. Его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.
      Общий недостаток процесса разработки стратегии конкуренции – это слабая персональная ориентация. Стратегия ориентируется на противодействие предприятиям-конкурентам и мало учитывает особенности управления предприятиями, тип поведения его руководителей. Образование руководителей, подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества предприятие, аппарат управления со свойственным стилем руководства. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, которые пользуются услугами конкурентов. 
1.2 Пять сил конкуренции по М. Портеру
      Основоположником конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого наиболее часто используются при выборе стратегии развития. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (Рисунок 2.2.) [23,128-139]: угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов); компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке; воздействию продавцов (поставщиков); воздействию покупателей (клиентов).



Рисунок 2.2. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе.
      1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить входные барьеры:
   1.1.  Экономия на масштабе и опыте производства обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам.
   1.2.  Дифференциация продуктов и услуг – опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями. Изделия народных промыслов – Палеха, Гжели – находятся вне конкуренции. Появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок.
   1.3.  Потребность в капитале. Часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую отрасль.
   1.4.  Издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.
   1.5.  Необходимость создания новой системы каналов распределения. Из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Эппл» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок.
   1.6.  Политика государства, не способствующая проникновению на рынок – например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.
      2. Товары-заменители. Товары, эффективно удовлетворяющие иным способом те же потребности, обостряют конкуренцию. С производителями сливочного масла конкурируют предприятия, выпускающие маргарин – диетический продукт с низким уровнем холестерина.
      Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:
   1.  Проведение ценовой конкуренции, переключающей внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены.
   2.  Рекламные атаки на потребителей. Производители шоколадных конфет и батончиков при угрозе со стороны субститутов – сухих смесей для легких завтраков – разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий.
   3.  Производство новых, привлекательных продуктов. При конкуренции со стороны изготовителей колбасных изделий производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками.
   4.  Улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.
      3. Внутриотраслевая конкуренция, ее интенсивность. Интенсивность конкуренции колеблется от мирного сосуществования до жестких способов выживания из отрасли. Сильно проявление конкуренции в отраслях с большим числом конкурентов; однородность выпускаемых товаров; наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты; высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков); зрелость, насыщенность рынков.
      Способ уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции – использование сравнительных преимуществ фирмы. Метод сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым, который разделил многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различных по характеру конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них это определенный тип биологического поведения и соответственной аналогии [14,82-96].
      Коммутанты (серые мыши) – маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Характерный тип для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в СМИ, не называя характер своей деятельности, готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.
      Патиенты (хитрые лисы) – узкоспециализированные фирмы, освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Эти организации в течение ряда лет выпускают продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия – основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.
      Виоленты (слоны, львы) – гиганты, мощь которых позволяет осуществлять контроль над значимой долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. Уязвимы от иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек товаропроизводителей.
      Эксплеренты (мотыльки) – фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. 
      4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует с себе подобными производителями, со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами. Сильные поставщики могут повышать цену на товары; снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Cила поставщиков определяется наличием крупных компаний-поставщиков; отсутствием заменителей поставляемых товаров; ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, – один из неглавных заказчиков; решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов; способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
      5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается в давлении на цены в целях их снижения; в требованиях более высокого качества и лучшего обслуживания; в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Сила покупателя зависит от сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для покупателей; диапазона ее применения; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей и других факторов.
      1.3 Модель М. Портера 
      Модель генерирования альтернативных стратегий М. Портера основана на устойчивости позиций предприятия на рынке, определяющей издержки производства и сбыта продукции; незаменимости продукта; сферы конкуренции.
      Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся или  меньшей цене, предприятие получает дополнительную прибыль, обеспечивая незаменимость продукта с помощью дифференциации. Дифференциация – это способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.
      Перед предприятием стоит выбор – на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М. Портером. Если предприятие не обладает возможностями для завоевания лидерства на рынке, то оно должно сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.
      Для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий [20,321-359]:
      1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. В компании «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов для изготовления корпусов судов применялся труд низкооплачиваемых рабочих украинских верфей. При производстве кораблей использовалась дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставляли британские компании. Стоимость новых судов значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.
      2. Стратегия дифференцирования. Предприятия при использовании стратегии все действия направляют на создание продукта с большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. Затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Пример – стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.
      3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия при использовании стратегии все действия направляют на определенный сегмент рынка. Предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, или к дифференцированию продукта, или к совмещению того или иного.
      Преимущества и недостатки предложенных стратегий представлены в таблице 1.1.
Преимущества и недостатки конкурентных стратегий
Стратегия
Предпосылки
Преимущества стратегии
Риски стратегии
Лидерство за счет эко-номии на издержках
Большая доля рын-ка, наличие конку-рентных преиму-ществ (доступ к де-шевому сырью, низ-кие расходы на до-ставку и продажу товаров и др.), стро-гий контроль расхо-дов, возможность экономии расходов на исследования, ре-кламу, сервис.

Предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты тер-пят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей ли-дер по экономии на издерж-ках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков
Конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серь-езные технологические нов-шества могут устранить имею-щиеся конкурентные преиму-щества и сделать малопригод-ным накопленный опыт; кон-центрация на затратах затруд-нит своевременное обнаруже-ние изменении требований рынка; непредвиденное дейст-вие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
Стратегия дифферен-цирования
Особый престиж пре-дприятия; высокий потенциал для прове-дения НИОКР; совер-шенный дизайн; изг-отовление и исполь-зование материалов самого высокого ка-чества;возможно пол-ный учет требований потребителей
Потребители предпочитают продукт данного предприя-тия; предпочтение потреби-телей и неповторимость про-дукта создают высокие вход-ные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая при-быль облегчает отношения с поставщиками
Цена продукта может быть на-столько значительной что по-требители, несмотря на вер-ность данной марки, предпоч-тут продукт других фирм; воз-можны подражания других фирм, что приведет к сниже-нию преимуществ, связанных с дифференцированием; изме-нение системы ценностей по-требителей может привести к снижению или потере значе-ния особенностей дифферен-цированного продукта
Стратегия концентрации на сег-менте
Предприятие должно удовлетворять требо-вания потребителей эффективнее, чем конкуренты
Экономия на издержках

Различия в ценах на продукты специализированных предпри-ятии и предприятий, обслужи-вающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соот-ветствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты
       Таблица 1.1.  Преимущества и недостатки стратегий М.Портера.
      Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно, как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.
      1.4 Модель И. Ансоффа «продукт => рынок».
      Для условий растущего рынка используют подход Игоря Ансоффа [2,178-181]. 
      1. Стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему. Пример – стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.
      2. Стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него. Пример – производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.
      3. Стратегия конгломератной диверсификации – производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример – организация производства холодильников на металлургическом комбинате.
      В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и др.) широко диверсифицированные предприятия. Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.
      Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий – они определяются в зависимости от состояния двух важных элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы: технология, положение предприятия в отрасли – не учитываются.
      1.5 Современные конкурентные стратегии их виды и предъявляемые к ним требования
      Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой [16,218-256]: стратегии лидера рынка; стратегии претендента на лидерство; стратегии последователя; стратегии обитателя ниши (нишера)
      1. Стратегии лидера. Фирма-лидер – это фирма, занимающая большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, что признают и ее конкуренты. Чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а риск – невелик. Такие компании подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola, IBM, Xerox и другие). 
       Для упрочения своего положение лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. Для доминирования фирма находит способы расширения общего спроса, защищает свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, попытается расширить свою долю рынка.
      С этой целью фирма следует следующим стратегиям: 
   –  Расширение рынка. При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:
  * привлечение новых покупателей;
  * новые способы применения продукта; 
  * увеличение интенсивности использования продукта. 
      Данная стратегия характерна для начальных стадий жизненного цикла товара, когда спрос расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, невелико.
  –  Оборонительная стратегии. Цель оборонительной стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую после открытия нового рынка атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:
    *  Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, т.к. должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучший метод обороны – непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
    *  Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
    *  Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, которые делают потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляют ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.
    *  Контратака используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер делает паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка. Эффективна стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Метод контратаки – вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Форма контратаки – экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один метод – лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.
    *  Мобильная оборона направлена на распространение деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. 
    * Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
      2. Расширение доли рынка. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны. Норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, возрастает в соответствии с ростом относительной доли рынка компании. Среднее значение НВИ для компаний, доля рынка которых менее 10%, составляет 2%. В среднем каждые 10% доли рынка соответствовают 5% НВИ до уплаты налогов. Компании, доля рынка которых составляет 40 %, имеют 38,5 % НВИ, что в три раза превышает соответствующие показатели компаний, владеющих 10% долей рынка […].
      Расширение доли обслуживаемого рынка не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов: 
    –  Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о «монополизации» рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка. В 1995 г. компания Microsoft решила прекратить атаку рынка, потенциальный объем которого составлял $ 2 млрд. Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit-разработчика пользующихся популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов. Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства, Microsoft отступила от своих планов.
   –  Экономические издержки. Прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители негативно относятся к любой монополии, другие – лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно, если компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать разные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться на расширении рынка в целом, а не на борьбе за увеличение доли рынка.
  – Возможность неправильной стратегии маркетинга-микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Элементы маркетинга-микс, эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли, если снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.
      Компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах. 
      1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.
      2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.
      3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка, как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.
      4. Значительное в сравнении с конкурентами снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, т.к. одни конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.
      2. Стратегии претендентов на лидерство. Претенденты на лидерство – это агрессивно атакующая лидера и конкурентов по фронту фирма, использующая возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг, разворачивать блистательную рекламную кампанию. 
      Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.
      Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:
      1. Наступление на позиции лидера. Это рискованная стратегия, но потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки – это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ – захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты [13,27-42].
      2. Атака на близкие по размерам фирмы-конкуренты, не справляющихся с удовлетворением потребностей покупателей, имеющих тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом в связи с низким качеством или/высокими ценами.
      3. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.
      3. Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, – последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. 
      4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец:
    * Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализу.......................